EL VALOR ACTUAL NETO DEL CEO

Redefiniendo lo que es considerado "Seguro" en la sucesión del CEO

Antes de que una empresa adquiera una costosa contratación para el equipo, el directorio examinará en detalle los tiempos de retorno de la inversión y la contribución de valor de la empresa: asignándole un valor actual neto (VAN).

¿Qué pasa si esta nueva costosa contratación para el equipo es el CEO?

No hay recuperación de la inversión fallida en un CEO. Los riesgos y recompensas asociados con la elección de un CEO exceden incluso a los mayores gastos de capital, ya que el CEO determinará en gran medida el destino de toda la compañía. De hecho, el impacto del CEO sobre el rendimiento de los activos, el rendimiento de las ventas y el valor de mercado se ha duplicado desde los últimos 20 años. 

Sin embargo, los directorios de empresas rara vez analizan a los candidatos a CEO con el rigor que aplican a la revisión de sus gastos de capital. Por el contrario, buscan minimizar el riesgo basándose en redes de contacto o lo que el sentido común sugiere que es una opción segura. Desafortunadamente, los verdaderos riesgos y limitaciones de su elección considerada como "segura" surgen sólo después de la contratación, cuando la organización y el negocio ya sufren las consecuencias: Oportunidades perdidas, bajo rendimiento, crecimiento decepcionante o incluso irrelevancia. La elección que la junta de directorio pensó que era menos riesgosa en realidad les ha llevado a un daño significativo.

Las tendencias inconscientes, profundamente arraigadas en la psique humana en general, pueden descarrilar incluso los esfuerzos más bien intencionados para elegir al mejor candidato a CEO: Como regla general, a los humanos nos gusta quedarnos con lo familiar, en términos de encontrar un “buen ajuste entre la organización y el individuo”. En muchos casos, este ajuste es el código para contratar a una persona que representa lo cómodo y lo familiar. Ciertamente, la familiaridad puede brindar estabilidad a cualquier organización, pero también puede conducir a la miopía.

En el proceso de reclutamiento y selección del CEO, el directorio puede aislar objetivamente el sesgo humano innato y los puntos ciegos, más allá de la aplicación de pruebas proyectivas y entrevistas por competencias, mediante la aplicación de una forma de valor actual neto (VAN), el clásico cálculo del presupuesto de capital, a los candidatos a CEO.

El Valor Actual Neto (VAN) del CEO

Existen similitudes entre el examen de un candidato a CEO y el cálculo del VAN de un gasto de capital. Al igual que un proyecto de inversión, cada candidato a CEO tiene cierta capacidad para crear valor, así como un conjunto de riesgos que pueden impedir la creación de valor real. Los directorios pueden calcular el VAN del CEO evaluando la creación de valor proyectada de un candidato a Director Ejecutivo, descontado por sus riesgos de liderazgo:

La Creación de Valor Proyectada es análoga al numerador que representa los flujos de efectivo encontrados en la ecuación clásica del VAN. El denominador del VAN del CEO, son los Riesgos de Liderazgo, que anticipan qué podría limitar el valor que realmente entregará el CEO, y es análogo al denominador de la tasa de descuento en el VAN tradicional. 

Entonces, ¿cómo se define el numerador y el denominador para calcular el VAN del CEO?

EL NUMERADOR EN LA FÓRMULA: 

"LA CREACIÓN DE VALOR PROYECTADA"

La creación de valor proyectada depende en gran medida de la capacidad del CEO para crear una cultura de desempeño que impregne a toda la compañía. En mi trabajo investigativo y en los casos que he abordado como consultor he analizado y concluido cómo las empresas pueden crear una verdadera cultura de alto rendimiento haciendo consistentemente tres cosas:

1. Adherirse a una ética de desempeño que combina la ambición de hacer lo impensable y la disciplina para entregar lo casi imposible.
2. Ejercitar la pasión por la renovación en el negocio, los productos, la organización y su gente.
3. Designar a los líderes adecuados para seguir “en” y “sobre” el negocio de la empresa.

Estas claves para crear una cultura de alto rendimiento proporcionan una base sólida para evaluar a los candidatos a CEO, midiendo las fortalezas y limitaciones de su liderazgo, preguntándose:

• ¿Son tremendamente ambiciosos y rigurosamente disciplinados?
• ¿Pueden reinventarse continuamente?
• ¿Empujan a la organización hacia nuevos espacios al disrrumpir la organización y la industria? 
• ¿Pueden "salir del camino" y dejar que sus equipos creen resultados extraordinarios? 

Lou Gerstner, un ejemplo de creación de valor proyectada

Uno de los estilos de liderazgo que me ha llamado la atención en mi trabajo investigativo y el que he replicado como referente al momento en que he debido ejercer liderazgo estratégico, ha sido el de Lou Gerstner, quien era un líder con la capacidad de crear una cultura de desempeño que cumple con las tres características descritas anteriormente. Mientras Gerstner impulsaba la creación de valor ejerciendo como CEO en corporaciones como American Express e IBM, demostró que se puede tener éxito incluso si carece de cierta experiencia en la industria lo que se contradice con una tradicional opción "segura". 

Los CEO que demuestran liderazgo asociado con la creación de valor de alto potencial se enfrentan a una serie de importantes contradicciones:

• Son soñadores con una habilidad casi increíble para planificar de manera realista. 
• Pueden mantener a la organización en una ruta de crecimiento sólida mientras prueba alternativas a diario.
• Poseen una visión que abarca todo, pero trabajan enérgicamente para permitir las visiones de los demás.
• Se desmarcan de la micro-gestión administrativa para estar presentes "donde ocurre la acción", ya sea en la tienda, en el laboratorio, en las tiendas o en cualquier cantidad de lugares lejos de la comodidad de su oficina.
• Saben que son importantes para las empresas que administran, pero se perciben como parte de una máquina más grande y reconocen la importancia de muchas otras partes. 
• No están impulsados únicamente por el poder sino por una excelencia ambiciosa, por lo que están preparados para hacer que una compañía sea más pequeña si ese es el mejor curso.

EL DENOMINADOR EN LA FÓRMULA: 

"LOS RIESGOS DEL LIDERAZGO"

La sabiduría convencional sostiene que el riesgo de un nombramiento de CEO tiene una relación directa con la base de experiencia del CEO. Por ejemplo, se presume intuitivamente que los CEO que realizan continuos y marcados cambios a través de diferentes industrias o culturas son opciones más riesgosas. Esta forma de pensar tiene cierta validez aparente. Los directorios tienen razones para favorecer a los candidatos que demuestran haber tenido experiencias "formativas" como la gestión de una compañía en un escenario de cambio, el lanzamiento de una nueva expansión del mercado o el seguimiento de una fusión o adquisición, consiguiendo ideas que efectivamente sólo se pueden obtener estando y haciendo.

Sin embargo, la experiencia trabajando con tomadores de decisiones me sugiere que los riesgos y las limitaciones del nombramiento de CEO se relacionan más estrechamente con la manera en que un ejecutivo procesa las experiencias que con las experiencias mismas.

La humildad y la flexibilidad son rasgos especialmente cruciales en un CEO. Los líderes humildes "saben lo que no saben" y están dispuestos a pedir el consejo de otros, lo que mitiga significativamente el riesgo. Si repasamos muchos de los grandes desastres corporativos (Blockbuster, Apple antes de Jobs, Enron, Home Depot y otros) a menudo encontraremos a la cabeza un CEO que carecía de la humildad para decir que no entendían algo, o para admitir que habían cometido un error.

¿Debería alguien dudar en nombrar un CEO con aptitudes y fortalezas conocidas para impulsar el desempeño en prácticamente cualquier industria?

Los líderes con un alto grado de flexibilidad (capacidad de cambio) pueden realizar transiciones. La humildad permite al CEO ver que se necesita un cambio, mientras que la flexibilidad es la voluntad de hacer ese cambio. Si los líderes tienen el grado correcto de flexibilidad y humildad, esto puede ampliar significativamente el impacto de sus experiencias. Aprovechar el aprendizaje previo para hacer las cosas de manera diferente significa que las organizaciones no están expuestas al riesgo de la redistribución de un enfoque que anteriormente no tenía éxito (o incluso era parcialmente exitoso).
 
Con esta perspectiva, la "tasa de descuento" del VAN en el ejemplo de Louis Gerstner era fundamentalmente baja, a pesar de que en repetidas ocasiones dirigió compañías en industrias en las que tenía poca experiencia directa. ¿Debería alguien dudar en nombrar a Louis Gerstner, un CEO con aptitudes y fortalezas conocidas para impulsar el desempeño en prácticamente cualquier industria?

En resumen, el VAN del CEO mide la creación de valor proyectada de los candidatos en términos de su capacidad para crear una cultura de desempeño, "descontada" por lagunas en su humildad personal, flexibilidad y experiencia:

Cuando el CEO revela una falta inherente de flexibilidad mental y humildad, el directorio debe reconocer que tales déficits no se borran fácilmente. Reconocer que la humildad y la flexibilidad son claves para reducir los riesgos de liderazgo puede cambiar drásticamente la visión del directorio sobre los candidatos a CEO a los que anteriormente consideraron como opciones "seguras". En verdad, un candidato a CEO que ha tenido una larga carrera en una empresa en particular puede en realidad, ser una opción arriesgada si no tiene la humildad y la flexibilidad necesarias para cambiar su enfoque frente a un entorno perturbado por el cambio continuo.

AUDACIA PRUDENTE

Un análisis riguroso del impacto del valor proyectado de cada candidato a CEO puede contrarrestar los peligros de la seguridad ilusoria al permitir también una medida de audacia prudente. Para comprender mejor cómo podría funcionar esta metodología del VAN del de CEO en el mundo real, considere la siguiente situación, que ilustro en un gráfico que contrasta las trayectorias esperadas de dos características de candidatos a CEO.

El CEO de "Bajo Riesgo" o convencional es un candidato con ambiciones y experiencia que hacen que su tasa de descuento sea menor desde el principio, lo que lleva a un valor presente inicialmente más alto. Sin embargo, el CEO de "Bajo Riesgo" no se caracteriza particularmente por ser ágil o estar dispuesto a aprender de la experiencia y demuestra un historial de desempeño sólido, pero sin superar el rendimiento promedio. Esto limita sustancialmente su potencial y eleva su tasa de descuento en el tiempo, ya que en el futuro seguramente deberá enfrentar oportunidades y desafíos ante el cambio continuo.

Por el contrario, el CEO de "Alto Riesgo" o no convencional tiene una tasa de descuento más alta desde el principio, ya que su experiencia no la ha preparado completamente para el rol, pero esos factores de riesgo caen bruscamente a medida que adquiere una comprensión profunda del negocio y su capacidad para absorber información, se adaptan rápidamente y se ejecutan contra objetivos ambiciosos. El riesgo levemente mayor al principio de su período proyectado se ve más que compensado por su creación de valor potencial mucho mayor a lo largo del tiempo.

El análisis VAN del CEO ha cambiado la percepción sobre lo que significa hacer una elección segura, porque ahora está claro que el CEO de "Bajo Riesgo" o convencional tiene el potencial de despilfarrar una gran cantidad de valor al tiempo que proporciona poco en el camino de mayor seguridad.

SUBIR LA VARA

Un CEO es el activo más complejo y relevante que una compañía financiará. Como tal, es comprensible que el directorio instintivamente se esfuerce por minimizar el riesgo. El análisis del VAN descrito anteriormente a menudo revelará que un candidato a CEO no convencional es en realidad la apuesta segura.

Lo que es más importante, el VAN del CEO ayuda a los directorios a elevar la vara para el desempeño del CEO. En un mundo perturbado por el cambio continuo, un nuevo CEO debe enfrentar desafíos radicalmente diferentes a los que enfrentaba su antecesor. Eso significa que el candidato "convencional" puede ser la elección más arriesgada.

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Bibliografía relacionada a este artículo:Timothy J. Quigley and Donald C. Hambrick, “Has The ‘CEO Effect’ Increased In Recent Decades? A New Explanation For The Great Rise In America’s Attention To Corporate Leaders” Strategic Management Journal (Strat. Mgmt. J., 36: 821–830), Wiley Online Library 2015.
Fernández-Aráoz, Claudio Great People Decisions: Why They Matter So Much, Why They are So Hard, and How You Can Master Them Wiley 2007.